Ressources humaines

La transformation agile est un état d’esprit plus que des méthodes toutes faites

Pierre-Marie Argouarc’h, directeur des Relations Humaines et de la Transformation Groupe de la Française des Jeux
04 May 2017

Selon Pierre-Marie Argouarc’h,directeur des Relations Humaines et de la Transformation Groupe de la Française des Jeux,la transformation agile est un état d’esprit plus que des méthodes toutes faites. Détail sur les mesures mises en place pour donner une vision d’ensemble aux collaborateurs et remettre de la réactivité au sein des organisations.

Quelle est votre recette pour réussir votre transformation agile ?

Ma méthode repose sur deux principes simples : la subsidiarité et le collaboratif. Je ne suis pas de ceux qui pensent que l’entreprise libérée consiste à supprimer les niveaux hiérarchiques et les managers. Ce principe est possible,mais il n’est pas applicable partout. Je maintiens en revanche que nous pouvons développer,quel que soit le modèle d’organisation,une entreprise « libérante ». C’est ce que je m’efforce de mettre en place à la Française des Jeux. Cela signifie commencer par transformer et changer le rôle des managers. Leur rôle,et cela est d’autant plus vrai à l’ère du numérique,est qu’ils puissent,à partir de la stratégie qu’on leur aura expliquée,déterminer quels sont les leviers à activer afin d’atteindre l’objectif. C’est le principe de subsidiarité : à mon sens,plus une décision est prise au niveau où le problème se pose,plus c’est efficace. Nul besoin de remonter l’information systématiquement au Comex. Les managers apprennent à faire,puis à faire faire aux autres. Il est essentiel de commencer par les managers.

Ne dit-on pas : « L’escalier se balaie par le haut » ? J’ai ainsi développé le savoir-faire coaching de mes managers pour leur apprendre à diriger différemment leurs équipes. Depuis novembre 2016,notre formation « Manager avec la posture coach à l’ère du numérique » accueille,à raison d’une session par mois,nos 240 managers. Ceci rejoint mon deuxième principe : permettre le développement des performances des collaborateurs via le collaboratif. Cela va bien au-delà d’un réseau social d’entreprise,  dont nous disposons par ailleurs depuis cinq ans,comme beaucoup d’entreprises.

Justement,en quoi le collaboratif est-il une posture innovante et agile ?

L’innovation passe par le fait de faire grandir les managers et collaborateurs. Il s’agit de leur faire bénéficier de différents dispositifs où ils peuvent s’exprimer sur la stratégie de l’entreprise. L’un d’eux est « La voix des collaborateurs »,un think tank interne visant à tester mes idées RH par lequel les hommes peuvent s’exprimer sur le fonctionnement de l’entreprise. Autre exemple,notre passeport numérique : conçu avec les équipes RH et les collaborateurs avant d’être déployé auprès de 2 000 personnes dans le groupe,il a été testé auprès de 50 personnes faisant partie du laboratoire de test Lab-Num. Il permet aux collaborateurs de s’auto-évaluer puis de s’auto-former en e-learning. Il est important d’échanger les bonnes pratiques et d’ouvrir le champ de la réflexion. Nous avons créé l’ASAP,un lieu pour dénouer les nœuds de l’entreprise et ainsi avancer plus vite. Sur une journée,30 à 50 collaborateurs travaillent sur un sujet donné. Le déroulement des échanges comprend trois étapes de réflexion autour de la divergence des idées,leur convergence et leur alignement afin d’élaborer un plan d’action. Il est ainsi plus aisé de définir une politique globale cohérente. La solution vient de l’addition des talents. Le savoir doit se transmettre,se partager. Tout l’enjeu est de ne pas se croire seul indispensable à la solution. L’ASAP permet en outre d’insuffler un nouveau souffle,en faisant collaborer des personnes sur des sujets ayant parfois peu à voir avec leur métier.

En somme,c’est s’approprier l’esprit des start-ups ?

Tout à fait ! Nous avons d’ailleurs créé 7 start-ups internes,des « cellules d’incubation »,de 3 à 4 personnes chacune. Nous leur avons demandé d’inventer les jeux de la FDJ de 2025. Cela développe l’agilité de l’entreprise et permet de créer nos nouveaux jeux digitaux beaucoup plus rapidement (en 10 mois,contre 24 à 36 mois par la voie traditionnelle). C’est essentiel si l’on veut conquérir les nouvelles générations. Je ne crois pas à une solution miracle mais l’addition d’un tas de dispositifs concourt à l’agilité. Les petits ruisseaux font les grandes rivières.

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 Pierre-Marie Argouarc’h,directeur des Relations Humaines et de la Transformation Groupe de la Française des Jeux

Selon Pierre-Marie Argouarc’h,directeur des Relations Humaines et de la Transformation Groupe de la Française des Jeux,la transformation agile est un état d’esprit plus que des méthodes toutes faites. Détail sur les mesures mises en place pour donner une vision d’ensemble aux collaborateurs et remettre de la réactivité au sein des organisations.

 

Quelle est votre recette pour réussir votre transformation agile ?

 

Ma méthode repose sur deux principes simples : la subsidiarité et le collaboratif. Je ne suis pas de ceux qui pensent que l’entreprise libérée consiste à supprimer les niveaux hiérarchiques et les managers. Ce principe est possible,mais il n’est pas applicable partout. Je maintiens en revanche que nous pouvons développer,quel que soit le modèle d’organisation,une entreprise « libérante ». C’est ce que je m’efforce de mettre en place à la Française des Jeux. Cela signifie commencer par transformer et changer le rôle des managers. Leur rôle,et cela est d’autant plus vrai à l’ère du numérique,est qu’ils puissent,à partir de la stratégie qu’on leur aura expliquée,déterminer quels sont les leviers à activer afin d’atteindre l’objectif. C’est le principe de subsidiarité : à mon sens,plus une décision est prise au niveau où le problème se pose,plus c’est efficace. Nul besoin de remonter l’information systématiquement au Comex. Les managers apprennent à faire,puis à faire faire aux autres. Il est essentiel de commencer par les managers.

 

Ne dit-on pas : « L’escalier se balaie par le haut » ? J’ai ainsi développé le savoir-faire coaching de mes managers pour leur apprendre à diriger différemment leurs équipes. Depuis novembre 2016,notre formation « Manager avec la posture coach à l’ère du numérique » accueille,à raison d’une session par mois,nos 240 managers. Ceci rejoint mon deuxième principe : permettre le développement des performances des collaborateurs via le collaboratif. Cela va bien au-delà d’un réseau social d’entreprise,  dont nous disposons par ailleurs depuis cinq ans,comme beaucoup d’entreprises.

 

Justement,en quoi le collaboratif est-il une posture innovante et agile ?

 

L’innovation passe par le fait de faire grandir les managers et collaborateurs. Il s’agit de leur faire bénéficier de différents dispositifs où ils peuvent s’exprimer sur la stratégie de l’entreprise. L’un d’eux est « La voix des collaborateurs »,un think tank interne visant à tester mes idées RH par lequel les hommes peuvent s’exprimer sur le fonctionnement de l’entreprise. Autre exemple,notre passeport numérique : conçu avec les équipes RH et les collaborateurs avant d’être déployé auprès de 2 000 personnes dans le groupe,il a été testé auprès de 50 personnes faisant partie du laboratoire de test Lab-Num. Il permet aux collaborateurs de s’auto-évaluer puis de s’auto-former en e-learning. Il est important d’échanger les bonnes pratiques et d’ouvrir le champ de la réflexion. Nous avons créé l’ASAP,un lieu pour dénouer les nœuds de l’entreprise et ainsi avancer plus vite. Sur une journée,30 à 50 collaborateurs travaillent sur un sujet donné. Le déroulement des échanges comprend trois étapes de réflexion autour de la divergence des idées,leur convergence et leur alignement afin d’élaborer un plan d’action. Il est ainsi plus aisé de définir une politique globale cohérente. La solution vient de l’addition des talents. Le savoir doit se transmettre,se partager. Tout l’enjeu est de ne pas se croire seul indispensable à la solution. L’ASAP permet en outre d’insuffler un nouveau souffle,en faisant collaborer des personnes sur des sujets ayant parfois peu à voir avec leur métier.

 

En somme,c’est s’approprier l’esprit des start-ups ?

Tout à fait ! Nous avons d’ailleurs créé 7 start-ups internes,des « cellules d’incubation »,de 3 à 4 personnes chacune. Nous leur avons demandé d’inventer les jeux de la FDJ de 2025. Cela développe l’agilité de l’entreprise et permet de créer nos nouveaux jeux digitaux beaucoup plus rapidement (en 10 mois,contre 24 à 36 mois par la voie traditionnelle). C’est essentiel si l’on veut conquérir les nouvelles générations. Je ne crois pas à une solution miracle mais l’addition d’un tas de dispositifs concourt à l’agilité. Les petits ruisseaux font les grandes rivières.

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Selon Pierre-Marie Argouarc’h,directeur des Relations Humaines et de la Transformation Groupe de la Française des Jeux,la transformation agile est un état d’esprit plus que des méthodes toutes faites. Détail sur les mesures mises en place pour donner une vision d’ensemble aux collaborateurs et remettre de la réactivité au sein des organisations. Quelle est votre recette pour réussir votre transformation agile ? Ma méthode repose sur deux principes simples : la subsidiarité et le collaboratif. Je ne suis pas de ceux qui pensent que l’entreprise libérée consiste à supprimer les niveaux hiérarchiques et les managers. Ce principe est possible,mais il n’est pas applicable partout. Je maintiens en revanche que nous pouvons développer,quel que soit le modèle d’organisation,une entreprise « libérante ». C’est ce que je m’efforce de mettre en place à la Française des Jeux. Cela signifie commencer par transformer et changer le rôle des managers. Leur rôle,et cela est d’autant plus vrai à l’ère du numérique,est qu’ils puissent,à partir de la stratégie qu’on leur aura expliquée,déterminer quels sont les leviers à activer afin d’atteindre l’objectif. C’est le principe de subsidiarité : à mon sens,plus une décision est prise au niveau où le problème se pose,plus c’est efficace. Nul besoin de remonter l’information systématiquement au Comex. Les managers apprennent à faire,puis à faire faire aux autres. Il est essentiel de commencer par les managers. Ne dit-on pas : « L’escalier se balaie par le haut » ? J’ai ainsi développé le savoir-faire coaching de mes managers pour leur apprendre à diriger différemment leurs équipes. Depuis novembre 2016,notre formation « Manager avec la posture coach à l’ère du numérique » accueille,à raison d’une session par mois,nos 240 managers. Ceci rejoint mon deuxième principe : permettre le développement des performances des collaborateurs via le collaboratif. Cela va bien au-delà d’un réseau social d’entreprise,  dont nous disposons par ailleurs depuis cinq ans,comme beaucoup d’entreprises. Justement,en quoi le collaboratif est-il une posture innovante et agile ? L’innovation passe par le fait de faire grandir les managers et collaborateurs. Il s’agit de leur faire bénéficier de différents dispositifs où ils peuvent s’exprimer sur la stratégie de l’entreprise. L’un d’eux est « La voix des collaborateurs »,un think tank interne visant à tester mes idées RH par lequel les hommes peuvent s’exprimer sur le fonctionnement de l’entreprise. Autre exemple,notre passeport numérique : conçu avec les équipes RH et les collaborateurs avant d’être déployé auprès de 2 000 personnes dans le groupe,il a été testé auprès de 50 personnes faisant partie du laboratoire de test Lab-Num. Il permet aux collaborateurs de s’auto-évaluer puis de s’auto-former en e-learning. Il est important d’échanger les bonnes pratiques et d’ouvrir le champ de la réflexion. Nous avons créé l’ASAP,un lieu pour dénouer les nœuds de l’entreprise et ainsi avancer plus vite. Sur une journée,30 à 50 collaborateurs travaillent sur un sujet donné. Le déroulement des échanges comprend trois étapes de réflexion autour de la divergence des idées,leur convergence et leur alignement afin d’élaborer un plan d’action. Il est ainsi plus aisé de définir une politique globale cohérente. La solution vient de l’addition des talents. Le savoir doit se transmettre,se partager. Tout l’enjeu est de ne pas se croire seul indispensable à la solution. L’ASAP permet en outre d’insuffler un nouveau souffle,en faisant collaborer des personnes sur des sujets ayant parfois peu à voir avec leur métier. En somme,c’est s’approprier l’esprit des start-ups ? Tout à fait ! Nous avons d’ailleurs créé 7 start-ups internes,des « cellules d’incubation »,de 3 à 4 personnes chacune. Nous leur avons demandé d’inventer les jeux de la FDJ de 2025. Cela développe l’agilité de l’entreprise et permet de créer nos nouveaux jeux digitaux beaucoup plus rapidement (en 10 mois,contre 24 à 36 mois par la voie traditionnelle). C’est essentiel si l’on veut conquérir les nouvelles générations. Je ne crois pas à une solution miracle mais l’addition d’un tas de dispositifs concourt à l’agilité. Les petits ruisseaux font les grandes rivières. Télécharger le Livre Blanc

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En somme,c’est s’approprier l’esprit des start-ups ?

Tout à fait ! Nous avons d’ailleurs créé 7 start-ups internes,des « cellules d’incubation »,de 3 à 4 personnes chacune. Nous leur avons demandé d’inventer les jeux de la FDJ de 2025. Cela développe l’agilité de l’entreprise et permet de créer nos nouveaux jeux digitaux beaucoup plus rapidement (en 10 mois,contre 24 à 36 mois par la voie traditionnelle). C’est essentiel si l’on veut conquérir les nouvelles générations. Je ne crois pas à une solution miracle mais l’addition d’un tas de dispositifs concourt à l’agilité. Les petits ruisseaux font les grandes rivières.

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