Relation Clients

Relation clients et réglementation, entre contraintes et opportunités

Relation Clients : opportunités et contraintes
06 December 2017

Parce qu’elles poussent à toujours plus d’ouverture et de transparence, les évolutions réglementaires récentes constituent souvent de réelles opportunités pour les banques et les assurances d’améliorer la qualité ou l’efficacité de la relation clients digitale.

Mobilité bancaire et assurantielle

S’il est encore trop tôt pour juger des effets de la loi Macron sur la volatilité bancaire, le recul est désormais suffisant pour une première analyse des impacts de la loi Hamon. Selon une analyse d’Assurance Banque 2.0(1), l’impact sur le taux d’attrition s’est révélé moins fort que redouté initialement. La qualité de la relation clients a joué un rôle déterminant, de même que la mise en place d’équipes dédiées à la rétention. La capacité à entraîner le client dans une dynamique de multi-équipement (au sein d’une même marque) s’avère également déterminante tant pour le taux de fidélisation que pour la rentabilité.

RGPD

Le règlement général européen pour la protection des données (RGPD) accorde aux clients un nouveau droit à la portabilité des données qui n’est pas sans incidences pour les banques et les assurances. Restituer l’intégralité de ses données au client qui en fait la demande peut s’avérer complexe si toutes les informations relatives à un client n’ont pas été centralisées dans un référentiel unique. En contrepartie, celui-ci peut servir à une vision client 360°.

La DSP2 et l'Open Banking

La nouvelle directive européenne des paiements (DSP2) ne fait qu’accélérer une ouverture déjà amorcée des SI bancaires, via le développement d’interfaces applicatives d’échanges (API). Utilisées dans une logique d’écosystème, ces API peuvent permettre à des startups de concevoir les services attendus par les clients des banques, pour simplifier les expériences de paiement ou proposer des services innovants de coaching financier à partir des données de compte. KYC Dans de nombreuses entreprises, l’obligation légale de s’assurer que le client est bien qui il prétend être (Know your customer, KYC), est encore effectuée dans une architecture traditionnelle de systèmes d’information par produits. Du point de vue du client, cette situation est tout sauf optimale puisqu’elle nécessite d’effectuer l’intégralité des formalités d’identification à la souscription de chaque nouveau service. Pour lever ce frein et convaincre chaque client de consommer plus de services d’une même marque, la centralisation du KYC devient incontournable. Elle s’impose comme le premier préalable à la transformation digitale de la relation clients.

Repousser les limites de la Relation Clients

La relation clients digitale se caractérise par un flux conversationnel désormais constant entre le client, les différents services de l’entreprise et ses partenaires. Pour assurer la fluidité de ces échanges, il est nécessaire de réaliser l’alignement des mots de cette conversation (le front-office) avec les actes (le back-office).

Une première phase de la transformation digitale est aujourd’hui achevée. Comme l’analyse Thomas Husson, analyste principal chez Forrester Research(2), « les consommateurs n’ont jamais fait la distinction entre les univers physiques et numériques. Ils interagissent dans un continuum d’expériences et de points de contact ». Pour autant, ces interactions restent relativement limitées. Et elles sont à l’origine de nombre des frustrations exprimées par les «Y ». Car quelque chose d’attendu n’a pas eu lieu, ou plus exactement, tarde à se mettre en place. Dans son édition 2015, le baromètre prospectif de l’Observatoire de l’Évolution des Métiers de l’Assurance nous éclaire sur le sujet : « L’un des effets décisifs du digital tient à l’extension de la chaîne d’activités assurantielles au-delà des frontières de l’entreprise. Il faut donc cesser de voir le client comme seulement destinataire de l’offre d’assurance, pour l’envisager comme un co-intervenant de processus dont il est un constituant à part entière ».

Une dynamique de flux conversationnels

L’autonomie croissante demandée, et en partie acquise par les clients, se traduit par l’émergence d’un flux conversationnel continu. Celui-ci est censé impliquer simultanément toutes les parties prenantes, du client au collaborateur de back-office en passant par les conseillers de clientèle ou les partenaires de distribution. Or, c’est précisément-là où le bât blesse aujourd’hui. Car au bout du compte, si les banques et les assurances ont été promptes à engager la conversation avec le client, elles ne se sont pas donné les moyens de poursuivre cette conversation en interne, en assurant la continuité du flux conversationnel.

L’acte métier est un acte de conversation

L’objectif premier du flux conversationnel, permettre l’ajustement mutuel des parties en présence, ne peut être qu’imparfaitement atteint dans ces conditions. Ou il l’est avec des lourdeurs de procédures et des délais qui sont incompatibles avec la fluidité et la spontanéité attendue lors d’une conversation. À chaque étape de la conversation correspond une action précise. Il peut s’agir d’enregistrer les informations fournies par le client, de valider l’éligibilité à une offre, de déclencher un paiement... L’action en question est à la fois l’acte métier propre à l’entreprise et, par son résultat, la réponse attendue dans le flux conversationnel. Rien n’est plus frustrant que d’attendre une réponse qui ne vient pas. Cela donne le sentiment de ne pas avoir été écouté, ou d’avoir affaire à un interlocuteur manquant des compétences nécessaires pour répondre. Mais cette frustration est plus grande encore lorsque l’objectif de la conversation porte sur la réalisation d’un travail en commun, ce qui est précisément le cas dans l’échange entre le client et une banque ou une entreprise à l’ère digitale. En apportant aux clients l’autonomie, et donc un certain pouvoir de faire, le digital impose simultanément à l’entreprise d’entrer pleinement dans ce processus d’ajustement mutuel.

Converser avec le client multiple

L’entrée dans une dynamique de flux conversationnel a aussi marqué, pour les entreprises, la prise de conscience que le client n’est plus celui d’un seul produit, mais d’une multiplicité de services. De ce fait, la conversation qui s’engage avec un client en particulier n’est jamais identique à celle qui s’engage avec un autre. Car chaque combinaison de services consommés est particulière, sinon unique. Dans ce contexte, la performance du flux conversationnel ne peut être seulement le résultat d’une bonne coordination des silos fonctionnels impliqués dans l’accomplissement d’un processus prédéfini. Elle repose au contraire sur une collaboration fluide impliquant dynamiquement toute la chaîne d’activité, depuis le client lui-même jusqu’aux instances de régulation en passant par les fonctions commerciales, financières et techniques. L’indispensable maîtrise des flux conversationnels passe ainsi par le nécessaire alignement des processus de front-office, porteurs de la conversation, et de back-office, dont la fonction est d’alimenter celle-ci.

Réinventer tous les parcours

Dans ce nouveau paradigme, la notion de plateforme domine. Parce que la transversalité de la plateforme seule permet la conversation. Le flux conversationnel remet en cause les notions mêmes d’intérieur et d’extérieur entre l’entreprise, ses clients et ses partenaires. Il ne s’agit plus de faire évoluer les processus en s’appuyant sur le digital, mais de révolutionner la manière dont ces processus métiers sont conçus. Nous retrouvons là le glissement identifié plus tôt entre une organisation d’inspiration taylorienne fondée sur l’achèvement de processus prédéfinis, et une approche coopérative et transversale. Dans la pratique, cela signifie utiliser tout le potentiel du digital pour à la fois industrialiser les tâches et permettre leur enchaînement flexible dans un flux conversationnel. L’un des enjeux majeurs de la transition digitale de la relation clients réside dans la réinvention de l’ensemble des parcours, ceux proposés aux clients, mais aussi ceux empruntés par les collaborateurs dans le cadre de leurs missions. Selon le principe désormais bien connu de symétrie des attentions et des expériences, la fluidité des premiers dépend totalement de celle des seconds.

(1) La loi Hamon aurait déjà des effets vertueux – Assurance & Banque 2.0 – 9 déc. 2016
(2) 2017, année post-digitale ? Le Hub Numérique (source Viuz.com)

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Par  06 December 2017

Parce qu’elles poussent à toujours plus d’ouverture et de transparence, les évolutions réglementaires récentes constituent souvent de réelles opportunités pour les banques et les assurances d’améliorer la qualité ou l’efficacité de la relation clients digitale.

Mobilité bancaire et assurantielle

S’il est encore trop tôt pour juger des effets de la loi Macron sur la volatilité bancaire, le recul est désormais suffisant pour une première analyse des impacts de la loi Hamon. Selon une analyse d’Assurance Banque 2.0(1), l’impact sur le taux d’attrition s’est révélé moins fort que redouté initialement. La qualité de la relation clients a joué un rôle déterminant, de même que la mise en place d’équipes dédiées à la rétention. La capacité à entraîner le client dans une dynamique de multi-équipement (au sein d’une même marque) s’avère également déterminante tant pour le taux de fidélisation que pour la rentabilité.

RGPD

Le règlement général européen pour la protection des données (RGPD) accorde aux clients un nouveau droit à la portabilité des données qui n’est pas sans incidences pour les banques et les assurances. Restituer l’intégralité de ses données au client qui en fait la demande peut s’avérer complexe si toutes les informations relatives à un client n’ont pas été centralisées dans un référentiel unique. En contrepartie, celui-ci peut servir à une vision client 360°.

La DSP2 et l'Open Banking

La nouvelle directive européenne des paiements (DSP2) ne fait qu’accélérer une ouverture déjà amorcée des SI bancaires, via le développement d’interfaces applicatives d’échanges (API). Utilisées dans une logique d’écosystème, ces API peuvent permettre à des startups de concevoir les services attendus par les clients des banques, pour simplifier les expériences de paiement ou proposer des services innovants de coaching financier à partir des données de compte. KYC Dans de nombreuses entreprises, l’obligation légale de s’assurer que le client est bien qui il prétend être (Know your customer, KYC), est encore effectuée dans une architecture traditionnelle de systèmes d’information par produits. Du point de vue du client, cette situation est tout sauf optimale puisqu’elle nécessite d’effectuer l’intégralité des formalités d’identification à la souscription de chaque nouveau service. Pour lever ce frein et convaincre chaque client de consommer plus de services d’une même marque, la centralisation du KYC devient incontournable. Elle s’impose comme le premier préalable à la transformation digitale de la relation clients.

Repousser les limites de la Relation Clients

La relation clients digitale se caractérise par un flux conversationnel désormais constant entre le client, les différents services de l’entreprise et ses partenaires. Pour assurer la fluidité de ces échanges, il est nécessaire de réaliser l’alignement des mots de cette conversation (le front-office) avec les actes (le back-office). Une première phase de la transformation digitale est aujourd’hui achevée. Comme l’analyse Thomas Husson, analyste principal chez Forrester Research(2), « les consommateurs n’ont jamais fait la distinction entre les univers physiques et numériques. Ils interagissent dans un continuum d’expériences et de points de contact ». Pour autant, ces interactions restent relativement limitées. Et elles sont à l’origine de nombre des frustrations exprimées par les «Y ». Car quelque chose d’attendu n’a pas eu lieu, ou plus exactement, tarde à se mettre en place. Dans son édition 2015, le baromètre prospectif de l’Observatoire de l’Évolution des Métiers de l’Assurance nous éclaire sur le sujet : « L’un des effets décisifs du digital tient à l’extension de la chaîne d’activités assurantielles au-delà des frontières de l’entreprise. Il faut donc cesser de voir le client comme seulement destinataire de l’offre d’assurance, pour l’envisager comme un co-intervenant de processus dont il est un constituant à part entière ».

Une dynamique de flux conversationnels

L’autonomie croissante demandée, et en partie acquise par les clients, se traduit par l’émergence d’un flux conversationnel continu. Celui-ci est censé impliquer simultanément toutes les parties prenantes, du client au collaborateur de back-office en passant par les conseillers de clientèle ou les partenaires de distribution. Or, c’est précisément-là où le bât blesse aujourd’hui. Car au bout du compte, si les banques et les assurances ont été promptes à engager la conversation avec le client, elles ne se sont pas donné les moyens de poursuivre cette conversation en interne, en assurant la continuité du flux conversationnel.

L’acte métier est un acte de conversation

L’objectif premier du flux conversationnel, permettre l’ajustement mutuel des parties en présence, ne peut être qu’imparfaitement atteint dans ces conditions. Ou il l’est avec des lourdeurs de procédures et des délais qui sont incompatibles avec la fluidité et la spontanéité attendue lors d’une conversation. À chaque étape de la conversation correspond une action précise. Il peut s’agir d’enregistrer les informations fournies par le client, de valider l’éligibilité à une offre, de déclencher un paiement... L’action en question est à la fois l’acte métier propre à l’entreprise et, par son résultat, la réponse attendue dans le flux conversationnel. Rien n’est plus frustrant que d’attendre une réponse qui ne vient pas. Cela donne le sentiment de ne pas avoir été écouté, ou d’avoir affaire à un interlocuteur manquant des compétences nécessaires pour répondre. Mais cette frustration est plus grande encore lorsque l’objectif de la conversation porte sur la réalisation d’un travail en commun, ce qui est précisément le cas dans l’échange entre le client et une banque ou une entreprise à l’ère digitale. En apportant aux clients l’autonomie, et donc un certain pouvoir de faire, le digital impose simultanément à l’entreprise d’entrer pleinement dans ce processus d’ajustement mutuel.

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L’entrée dans une dynamique de flux conversationnel a aussi marqué, pour les entreprises, la prise de conscience que le client n’est plus celui d’un seul produit, mais d’une multiplicité de services. De ce fait, la conversation qui s’engage avec un client en particulier n’est jamais identique à celle qui s’engage avec un autre. Car chaque combinaison de services consommés est particulière, sinon unique. Dans ce contexte, la performance du flux conversationnel ne peut être seulement le résultat d’une bonne coordination des silos fonctionnels impliqués dans l’accomplissement d’un processus prédéfini. Elle repose au contraire sur une collaboration fluide impliquant dynamiquement toute la chaîne d’activité, depuis le client lui-même jusqu’aux instances de régulation en passant par les fonctions commerciales, financières et techniques. L’indispensable maîtrise des flux conversationnels passe ainsi par le nécessaire alignement des processus de front-office, porteurs de la conversation, et de back-office, dont la fonction est d’alimenter celle-ci.

Réinventer tous les parcours

Dans ce nouveau paradigme, la notion de plateforme domine. Parce que la transversalité de la plateforme seule permet la conversation. Le flux conversationnel remet en cause les notions mêmes d’intérieur et d’extérieur entre l’entreprise, ses clients et ses partenaires. Il ne s’agit plus de faire évoluer les processus en s’appuyant sur le digital, mais de révolutionner la manière dont ces processus métiers sont conçus. Nous retrouvons là le glissement identifié plus tôt entre une organisation d’inspiration taylorienne fondée sur l’achèvement de processus prédéfinis, et une approche coopérative et transversale. Dans la pratique, cela signifie utiliser tout le potentiel du digital pour à la fois industrialiser les tâches et permettre leur enchaînement flexible dans un flux conversationnel. L’un des enjeux majeurs de la transition digitale de la relation clients réside dans la réinvention de l’ensemble des parcours, ceux proposés aux clients, mais aussi ceux empruntés par les collaborateurs dans le cadre de leurs missions. Selon le principe désormais bien connu de symétrie des attentions et des expériences, la fluidité des premiers dépend totalement de celle des seconds.
(1) La loi Hamon aurait déjà des effets vertueux – Assurance & Banque 2.0 – 9 déc. 2016 (2) 2017, année post-digitale ? Le Hub Numérique (source Viuz.com)
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